Kritische Succes Factoren en Prestatie Indicatoren

In mijn vorige blog heb ik duidelijk gemaakt waarom het belangrijk is om uw missie en visie duidelijk te hebben. Zij zijn het kompas waar het bedrijf op vaart, en beslissingen die u neemt dienen altijd in het licht van deze missie en visie te worden beoordeeld..

Maar papier is geduldig. Een missie en visie vastleggen is één ding, er iets mee doen is een tweede. Hoe gaat u nu praktische uitvoering geven aan deze twee zaken? Welke factoren zijn nu bepalend om dat waar te maken dat u in uw visie tot doel heeft  gesteld? Zijn dat alleen maar financiële doelen? Of bestrijken ze een breder gebied namelijk ons gehele bedrijfsproces?

Deze factoren noemen we de Kritische Succes Factoren. (KSF). En zij beslaan de volgende aandachtsgebieden:

1.       Goede financiële resultaten.

Wat bepaald het succes van de aandeelhouders? Of als u zelf aandeelhouder bent, met welke financiële resultaten bent u nu gelukkig?

2.       Tevreden klanten.

Wanneer zijn uw klanten tevreden?

3.       Goed functionerende interne bedrijfsprocessen. 

Wat is van belang bij uw  bedrijfsproces en wanneer kunt u trots zijn op uw proces.

4.       Lerend vermogen van uw organisatie.

In hoeverre bent u in staat om uzelf te verbeteren?

Kies voor elk van deze bedrijfsaspecten 3 tot 5 Kritische Succes Factoren. U kunt pas iets bereiken als u gefocust bent. Kies daarom niet teveel factoren, want dat vertroebelt uw blik en zorgt ervoor dat u  niet meer alert kunt zijn. Door het beperkt houden van het aantal factoren is het stellen van prioriteiten ook eenvoudig te doen.

Als u uw Kritische Succes Factoren heeft benoemd, dan is de volgende stap om deze te gaan kwantificeren. Want Meten is Weten is Denken is Doen! U zult moeten meten om te bepalen hoe de “IST-situatie” is. Dan weet u pas waar u staat ten opzichte van de doelen die u gesteld heeft. Daar kunt u dan over gaan nadenken, en maatregelen gaan nemen om deze situatie te verbeteren. Kortom, u moet uw Prestatie-Indicatoren gaan benoemen om u inzicht te geven in hoeverre uw organisatie de Kritische Succes Factoren heeft gerealiseerd.

Deze Prestatie-Indicatoren (ook wel Key Perfomance Indicators, KPI’s genoemd) bevinden zich op de volgende terreinen:

1.       Verkoopproces (Service to Market). De levering van producten/diensten aan de markt. Centraal staat wat de klant wil, wat de organisatie kan, en hoe de klant en de organisatie zaken doen.  U kunt hier denken aan de snelheid waarmee vragen die de klant stelt per mail beantwoord kunnen worden. Hoe lang het duurt voordat er een offerte wordt uitgebracht , hoe snel een klantenklacht wordt beantwoord of het aantal nieuwe klanten per verkoper.

2.       Ontwikkelproces (Concept to Manufacturing): Transformatie van nieuwe concepten in producten. De order van de klant wordt omgezet in een vloeiend fabricageproces en een maakbaar product. Hier kunt u denken aan indicatoren die meten hoe snel het duurt voordat een verkoopopdracht is omgezet in een productieopdracht of  hoe snel een inkoopaanvraag tot een daadwerkelijke inkoop leidt

3.       Productieproces (Order to Cash): Inkomen genereren voor het bedrijf. De order van de klant wordt omgezet in een product dat wordt geproduceerd, geleverd en betaald.  Hierbij kunt u denken aan productiecijfers als OEE (Overall Equipement Effectiveness), klachtenpercentages en leverbetrouwbaarheid.

Het uiteindelijk uitwerken van deze Kritische Succes Factoren en de bijbehorende Prestatie Indicatoren is een proces dat u samen met uw middenkader moet uitwerken. Zij zullen als eerste op de hoogte moeten zijn van de doelen die u stelt. Vaak is het zo dat in gezamenlijk overleg eerst de Ist situatie wordt bepaald. Dat kan zijn doordat u de gemiddelde gegevens van afgelopen jaar bezit. Maar vaak is dat niet het geval, zeker niet van alle door u te bepalen Prestatie Indicatoren. Dan kan het handig zijn om gemiddelden op diverse meetmomenten te bepalen. Of u neemt de absolute waarde op een bepaald vertrekpunt. Cijfers kunnen natuurlijk absoluut zijn (aantal klachten per jaar) maar ook relatief, zoals gemiddelde output per uur.

Voor u een uitdaging om uw visie om te zetten naar praktische, meetbare waarden. Heldere doelen te stellen en deze duidelijk te communiceren naar uw medewerkers. Want als u deze stappen heeft gezet, dan gaat het pas “echt” beginnen. Dan gaat u zichtbaar voor uw medewerkers aan de slag met het verbeteren van uw organisatie.

In het volgende blog zal ik ingaan op de valkuilen die deze praktijk met zich mee gaat brengen.

Verbetermanagement: Begin met het (her)bepalen van uw Missie en uw Visie!

Management is het bij elkaar brengen van mensen om samen effectief en efficiënt een gewenst doel te bereiken. Management omvat het hebben van een visie, het maken van een plan, dit (laten) uitvoeren en dit eventueel (laten) controleren en bijsturen.

Bovenstaand een van de vele definities van het woord management. Een definitie die geldt voor alle managers, van hoog (ceo) tot laag (voorman). Vanuit de theorie is het  duidelijk wat je als manager moet doen. Je bepaald de weg, laat je leiden door de efficiency cijfers en de effectiviteit en komt door dat over te brengen op de je werknemers vanzelf bij het vooraf bepaalde doel.

Maar we weten allemaal dat de praktijk weerbarstiger is. Dat het doel niet zo gemakkelijk te bereiken is. Dat heeft te maken met het feit dat managen over twee heel verschillende grootheden gaat. Mensen en cijfers. Samen zijn zij  belangrijke componenten op de weg naar het vooraf bepaalde doel. En daarom bestaat er ook “verbetermanagement”. Het soort management dat nodig is om falend management om te zetten in effectief management. Verbetermanagement dat ons terugbrengt bij het doel. En waarbij we het beter willen gaan doen dan dat we het tot nu toe gedaan hebben.

De kern van verbetermanagement is dat het  mensen samenbrengt om voor die verbetering te gaan zorgen. Ze moeten samen het doel bereiken.  En dat  doel is een afgeleide van de missie en de visie die de organisatie heeft. Daarom is het voor zowel het management maar ook voor haar werknemers en andere stakeholders essentieel om te weten wat die missie en visie is. En wat de daarbij horende doelen zijn.

Dat is meestal het startpunt van verbetermanagement, het opnieuw bepalen van de missie en de visie en deze helder communiceren naar alle betrokkenen.

Missie is een woord dat vaak tot verwarring leidt, maar dat hoeft helemaal niet. Er zijn slechts 3 vragen belangrijk bij het definiëren van de missie:

1.       Waarom bestaat de organisatie?

2.       In welke fundamentele behoefte wordt door haar producten of diensten voorzien?

3.       Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?

 De missie bepaald ook de aard van het bedrijf.  Je kunt je missie vanuit de volgende invalshoeken opstellen:

·         Gebruikte technologie;

·         Product of dienst dat geleverd wordt;

·         Klantengroep aan wie geleverd wordt;

·         Klantbenadering;

·         Functies die aan de maatschappij worden geleverd;

Belangrijk is ook om je te realiseren dat een missie constant is over een langere periode.

Vanuit de missie wordt de visie naar de toekomst uiteengezet. Deze geeft aan wat je in de nabij toekomst (3jaar) wilt bereiken, omschreven met succesbepalende factoren, doelen, normen en waarden. Een visie is aan de ene kant een afgeleide van de missie, maar  aan de andere kant ook een concrete vertaling naar te bereiken doelen in de eerstkomende tijd.

Kortom: Wat wil de organisatie bereiken? Welke doelenstelt  ze zich en hoe zien die doelen eruit?

Voor het bepalen van een missie en visie vind ikzelf altijd het voorbeeld van Unilever het meest duidelijk. Hun missie is een helder kort en bondig statement:

“Het is Unilever’s missie vitaliteit toe te voegen aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen”.

Het vertalen van deze missie naar een visie vergt iets meer tekst, maar is desalniettemin nog steeds een kort, helder verhaal:

“Onze doelstelling helpt ons in de manier waarop we zaken doen. We willen onze consumenten op een efficiënte manier van dienst zijn. Door onze diepe wortels in plaatselijke culturen en markten overal ter wereld staan wij dicht bij de consument en dat vormt een solide basis voor toekomstige groei. Wij stellen onze rijkdom aan kennis en internationale ervaring ten dienste van lokale consumenten - een ware multilokale multinational.
Succes op langere termijn vereist dat wij aan onszelf bijzondere eisen stellen qua prestatie en productiviteit. Dit houdt in dat wij efficiënt samenwerken, openstaan voor nieuwe ideeën en dat we voortdurend willen leren. Ook vinden wij dat wij om te slagen hoge gedragsnormen moeten aanhouden ten opzichte van iedereen met wie we werken, de samenleving en het milieu.

Dat is onze koers naar duurzame winstgevende groei en blijvende meerwaarde voor onze aandeelhouders, onze mensen en onze zakenrelaties.”

Een helder en duidelijk verhaal, dat Unilever continu naar zowel haar werknemers als ook naar haar klanten communiceert.

Volgende week  meer  over hoe je dan deze missie en visie kunt gaan vertalen naar de praktijk, en zo op die manier de aanzet is tot  praktisch verbetermanagement.