Van IST naar SOLL, een stappenplan naar structurele verbetering

Het papierwerk is gedaan. Het management heeft, samen met het middenkader KPI’s gedefinieerd die afgeleid zijn van de Succesfactoren. Er is een concrete vertaalslag gemaakt vanuit de missie en visie. Maar dan….

Dan moet deze in de praktijk worden ingevoerd. En dat is vaak een breekpunt in het initiëren en organiseren van verbetertrajecten.  Maar al te vaak zijn de ideeën prima, is het denkwerk fantastisch geweest, maar komt het in de praktijk niet tot de gewenste resultaten. En dat is jammer, en had ook vaak eenvoudig voorkomen kunnen worden.

Ik heb een stappenplan ontwikkeld dat ervoor kan zorgen dat juist die aansluiting van de praktijk aan de theorie kan kloppen, en dat verbetertrajecten succesvol kunnen worden uitgevoerd.

Dat begint bij de eerste stap, het starten van de voorbereiding. Een essentiële stap die beslist niet mag worden overgeslagen en waar ook niet te lichtvaardig over moet worden gedacht. Bereid de organisatie in de verschillende teams voor. Geef de werknemers de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden mee. Krijgen ze die niet, dan is de status van het team direct ondermijnd, en is het project al direct gedoemd te mislukken. Definieer ook wat goed is en wat fout is. Maar daar aan gekoppeld moet je ook bepalen wat je doet als het fout is.

Belangrijk is ook om in het begin aandacht te geven aan het fundament van Verbetermanagement. Creëer orde en netheid binnen uw bedrijf. Orde zegt veel over de discipline die binnen uw bedrijf heerst, terwijl netheid een indicator voor nauwkeurig werken is. Ik adviseer bedrijven altijd om hiervoor de 5S Methode te gebruiken, Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. Vooral de eerste 3 S-en, Scheiden, Schikken en Schoonmaken krijgen in de voorbereidingsfase de meeste aandacht. Door hier gestructureerd mee om te gaan zult u in staat zijn om vooral veel zaken helder naar voren te krijgen. Focus komt dan te liggen op de verspillingen die in uw bedrijf zichtbaar worden. En deze kunnen  aangepakt gaan worden. Door met 5S bezig te zijn, is uw voorbereidingsfase eigenlijk al vrijwel naadloos in de praktijk over gegaan.  Belangrijk is ook u te realiseren dat deze stap zorgvuldig genomen moet worden en dat de tweede stap niet te snel gezet moet worden. Een structureel schone, nette en doelmatig ingerichte werkplek is noodzakelijk om de tweede stap te kunnen maken.

In die tweede stap  gaat u actief met uw productieproces aan de slag. Het is noodzakelijk om “Flow” te gaan creëren binnen uw productie. Dat is relatief eenvoudig te organiseren door gebruik te maken van twee technieken uit Lean Management. Werken met Kan Ban, en werken met Two Bin.

“Kan” betekent visueel, en “Ban” betekent kaart of bord. Het is een van de methodes die gebruikt wordt om “pull based planning and contol” toe te passen. Het is een systeem waarmee met behulp van kaartjes gesignaleerd wordt wanneer een item nodig is.  Door met “Two Bin” (twee bakken) te werken kan men op een simpele wijze de werkvoorraad controleren. In de eerste bak, het dichtst op de werkplek ligt de werkvoorraad die men gebruikt voor productie. In de tweede bak ligt de reservevoorraad. Is de werkvoorraad op, dan wordt de Kan Ban uit de bak gehaald en de tweede bak wordt gepakt. (In Kan Ban stellingen schuift deze vanzelf op de plek van de eerste bak). Er kan herbevoorrading plaats vinden. Heeft deze plaats gevonden dan is het systeem weer in balans.

Er bestaan verschillende typen kanbans

• Vervoerkanban (conveyance kanban): Deze kanban wordt gebruikt als signaal naar een vorig stadium dat er materialen uit de voorraad gehaald kunnen worden en naar het volgende punt getransporteerd kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is bovenstaande beschreven (two bin). Op zo'n kanban staat meestal informatie zoals: ID, waar komt dit vandaan, waar moet dit naartoe.
• Productiekanban (production kanban): Deze kanban wordt gebruikt als signaal naar de productie dat er gestart kan worden met produceren. Op dit type kanban vindt men gewoonlijk informatie betreffende de bewerkingen, de nodige materialen, ID en/of locatie naar waar het geproduceerde goed naartoe moet.
• Verkoperkanban (vendor kanban): Deze kanban is quasi gelijk aan de vervoerskanban, maar wordt gebruikt bij de externe suppliers.
• Signaalkanban (Signal kanban): Bestaat uit de signaalproductiekanban en de signaalmateriaalkanban

Op deze simpele wijze, zonder gebruik te maken van ingewikkelde en veelal dure computerprogramma’s kan duidelijk worden wanneer en waar materiaal nodig is. Op deze wijze wordt dus ook voorkomen dat er op werkplekken doorgeproduceerd wordt, terwijl de vervolgstap deze geproduceerde producten niet nodig heeft. Er komt flow in het proces die gestuurd wordt door de vraag van de klant. Dit wordt het “pull principe” genoemd.

Voor veel bedrijven zijn de eerste twee stappen ook direct de moeilijkste. Een logisch gegeven omdat vaak de historische manier van werken wordt verlaten en er iets nieuws voor terugkomt. Maar door een goede focus op dit proces te houden, en door structureel met het verbetermanagement bezig te zijn, is het voor de meeste bedrijven goed mogelijk om de definitieve stap naar World Class Manufacturing te zetten.

Volgende week gaan we verder met deze stappen.

Kritische Succes Factoren en Prestatie Indicatoren

In mijn vorige blog heb ik duidelijk gemaakt waarom het belangrijk is om uw missie en visie duidelijk te hebben. Zij zijn het kompas waar het bedrijf op vaart, en beslissingen die u neemt dienen altijd in het licht van deze missie en visie te worden beoordeeld..

Maar papier is geduldig. Een missie en visie vastleggen is één ding, er iets mee doen is een tweede. Hoe gaat u nu praktische uitvoering geven aan deze twee zaken? Welke factoren zijn nu bepalend om dat waar te maken dat u in uw visie tot doel heeft  gesteld? Zijn dat alleen maar financiële doelen? Of bestrijken ze een breder gebied namelijk ons gehele bedrijfsproces?

Deze factoren noemen we de Kritische Succes Factoren. (KSF). En zij beslaan de volgende aandachtsgebieden:

1.       Goede financiële resultaten.

Wat bepaald het succes van de aandeelhouders? Of als u zelf aandeelhouder bent, met welke financiële resultaten bent u nu gelukkig?

2.       Tevreden klanten.

Wanneer zijn uw klanten tevreden?

3.       Goed functionerende interne bedrijfsprocessen. 

Wat is van belang bij uw  bedrijfsproces en wanneer kunt u trots zijn op uw proces.

4.       Lerend vermogen van uw organisatie.

In hoeverre bent u in staat om uzelf te verbeteren?

Kies voor elk van deze bedrijfsaspecten 3 tot 5 Kritische Succes Factoren. U kunt pas iets bereiken als u gefocust bent. Kies daarom niet teveel factoren, want dat vertroebelt uw blik en zorgt ervoor dat u  niet meer alert kunt zijn. Door het beperkt houden van het aantal factoren is het stellen van prioriteiten ook eenvoudig te doen.

Als u uw Kritische Succes Factoren heeft benoemd, dan is de volgende stap om deze te gaan kwantificeren. Want Meten is Weten is Denken is Doen! U zult moeten meten om te bepalen hoe de “IST-situatie” is. Dan weet u pas waar u staat ten opzichte van de doelen die u gesteld heeft. Daar kunt u dan over gaan nadenken, en maatregelen gaan nemen om deze situatie te verbeteren. Kortom, u moet uw Prestatie-Indicatoren gaan benoemen om u inzicht te geven in hoeverre uw organisatie de Kritische Succes Factoren heeft gerealiseerd.

Deze Prestatie-Indicatoren (ook wel Key Perfomance Indicators, KPI’s genoemd) bevinden zich op de volgende terreinen:

1.       Verkoopproces (Service to Market). De levering van producten/diensten aan de markt. Centraal staat wat de klant wil, wat de organisatie kan, en hoe de klant en de organisatie zaken doen.  U kunt hier denken aan de snelheid waarmee vragen die de klant stelt per mail beantwoord kunnen worden. Hoe lang het duurt voordat er een offerte wordt uitgebracht , hoe snel een klantenklacht wordt beantwoord of het aantal nieuwe klanten per verkoper.

2.       Ontwikkelproces (Concept to Manufacturing): Transformatie van nieuwe concepten in producten. De order van de klant wordt omgezet in een vloeiend fabricageproces en een maakbaar product. Hier kunt u denken aan indicatoren die meten hoe snel het duurt voordat een verkoopopdracht is omgezet in een productieopdracht of  hoe snel een inkoopaanvraag tot een daadwerkelijke inkoop leidt

3.       Productieproces (Order to Cash): Inkomen genereren voor het bedrijf. De order van de klant wordt omgezet in een product dat wordt geproduceerd, geleverd en betaald.  Hierbij kunt u denken aan productiecijfers als OEE (Overall Equipement Effectiveness), klachtenpercentages en leverbetrouwbaarheid.

Het uiteindelijk uitwerken van deze Kritische Succes Factoren en de bijbehorende Prestatie Indicatoren is een proces dat u samen met uw middenkader moet uitwerken. Zij zullen als eerste op de hoogte moeten zijn van de doelen die u stelt. Vaak is het zo dat in gezamenlijk overleg eerst de Ist situatie wordt bepaald. Dat kan zijn doordat u de gemiddelde gegevens van afgelopen jaar bezit. Maar vaak is dat niet het geval, zeker niet van alle door u te bepalen Prestatie Indicatoren. Dan kan het handig zijn om gemiddelden op diverse meetmomenten te bepalen. Of u neemt de absolute waarde op een bepaald vertrekpunt. Cijfers kunnen natuurlijk absoluut zijn (aantal klachten per jaar) maar ook relatief, zoals gemiddelde output per uur.

Voor u een uitdaging om uw visie om te zetten naar praktische, meetbare waarden. Heldere doelen te stellen en deze duidelijk te communiceren naar uw medewerkers. Want als u deze stappen heeft gezet, dan gaat het pas “echt” beginnen. Dan gaat u zichtbaar voor uw medewerkers aan de slag met het verbeteren van uw organisatie.

In het volgende blog zal ik ingaan op de valkuilen die deze praktijk met zich mee gaat brengen.

Verbetermanagement: Begin met het (her)bepalen van uw Missie en uw Visie!

Management is het bij elkaar brengen van mensen om samen effectief en efficiënt een gewenst doel te bereiken. Management omvat het hebben van een visie, het maken van een plan, dit (laten) uitvoeren en dit eventueel (laten) controleren en bijsturen.

Bovenstaand een van de vele definities van het woord management. Een definitie die geldt voor alle managers, van hoog (ceo) tot laag (voorman). Vanuit de theorie is het  duidelijk wat je als manager moet doen. Je bepaald de weg, laat je leiden door de efficiency cijfers en de effectiviteit en komt door dat over te brengen op de je werknemers vanzelf bij het vooraf bepaalde doel.

Maar we weten allemaal dat de praktijk weerbarstiger is. Dat het doel niet zo gemakkelijk te bereiken is. Dat heeft te maken met het feit dat managen over twee heel verschillende grootheden gaat. Mensen en cijfers. Samen zijn zij  belangrijke componenten op de weg naar het vooraf bepaalde doel. En daarom bestaat er ook “verbetermanagement”. Het soort management dat nodig is om falend management om te zetten in effectief management. Verbetermanagement dat ons terugbrengt bij het doel. En waarbij we het beter willen gaan doen dan dat we het tot nu toe gedaan hebben.

De kern van verbetermanagement is dat het  mensen samenbrengt om voor die verbetering te gaan zorgen. Ze moeten samen het doel bereiken.  En dat  doel is een afgeleide van de missie en de visie die de organisatie heeft. Daarom is het voor zowel het management maar ook voor haar werknemers en andere stakeholders essentieel om te weten wat die missie en visie is. En wat de daarbij horende doelen zijn.

Dat is meestal het startpunt van verbetermanagement, het opnieuw bepalen van de missie en de visie en deze helder communiceren naar alle betrokkenen.

Missie is een woord dat vaak tot verwarring leidt, maar dat hoeft helemaal niet. Er zijn slechts 3 vragen belangrijk bij het definiëren van de missie:

1.       Waarom bestaat de organisatie?

2.       In welke fundamentele behoefte wordt door haar producten of diensten voorzien?

3.       Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?

 De missie bepaald ook de aard van het bedrijf.  Je kunt je missie vanuit de volgende invalshoeken opstellen:

·         Gebruikte technologie;

·         Product of dienst dat geleverd wordt;

·         Klantengroep aan wie geleverd wordt;

·         Klantbenadering;

·         Functies die aan de maatschappij worden geleverd;

Belangrijk is ook om je te realiseren dat een missie constant is over een langere periode.

Vanuit de missie wordt de visie naar de toekomst uiteengezet. Deze geeft aan wat je in de nabij toekomst (3jaar) wilt bereiken, omschreven met succesbepalende factoren, doelen, normen en waarden. Een visie is aan de ene kant een afgeleide van de missie, maar  aan de andere kant ook een concrete vertaling naar te bereiken doelen in de eerstkomende tijd.

Kortom: Wat wil de organisatie bereiken? Welke doelenstelt  ze zich en hoe zien die doelen eruit?

Voor het bepalen van een missie en visie vind ikzelf altijd het voorbeeld van Unilever het meest duidelijk. Hun missie is een helder kort en bondig statement:

“Het is Unilever’s missie vitaliteit toe te voegen aan het leven. Wij voorzien in de dagelijkse behoefte aan voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging met merken die mensen helpen zich goed te voelen, er goed uit te zien en meer uit het leven te halen”.

Het vertalen van deze missie naar een visie vergt iets meer tekst, maar is desalniettemin nog steeds een kort, helder verhaal:

“Onze doelstelling helpt ons in de manier waarop we zaken doen. We willen onze consumenten op een efficiënte manier van dienst zijn. Door onze diepe wortels in plaatselijke culturen en markten overal ter wereld staan wij dicht bij de consument en dat vormt een solide basis voor toekomstige groei. Wij stellen onze rijkdom aan kennis en internationale ervaring ten dienste van lokale consumenten - een ware multilokale multinational.
Succes op langere termijn vereist dat wij aan onszelf bijzondere eisen stellen qua prestatie en productiviteit. Dit houdt in dat wij efficiënt samenwerken, openstaan voor nieuwe ideeën en dat we voortdurend willen leren. Ook vinden wij dat wij om te slagen hoge gedragsnormen moeten aanhouden ten opzichte van iedereen met wie we werken, de samenleving en het milieu.

Dat is onze koers naar duurzame winstgevende groei en blijvende meerwaarde voor onze aandeelhouders, onze mensen en onze zakenrelaties.”

Een helder en duidelijk verhaal, dat Unilever continu naar zowel haar werknemers als ook naar haar klanten communiceert.

Volgende week  meer  over hoe je dan deze missie en visie kunt gaan vertalen naar de praktijk, en zo op die manier de aanzet is tot  praktisch verbetermanagement.

Aan de slag met een blog

Vandaag heb ik het eerste blogbericht op mijn improvu.blogspot.com geplaatst. Een begin dat geïnspireerd is op het boek dat ik op dit moment lees van Jeff Jarvis, Wzgd? (Wat zou Google doen?). Het uitgangspunt om problemen, vragen over de toekomst te beantwoorden is door Google geheel anders aangepakt dan dat bedrijven tot nu gedaan hebben. De wereld is op zijn kop gezet, binnenstebuiten gedraaid en druist in tegen elke intuïtie. De oprichters van Google hebben een miljardenbedrijf opgezet niet door bestaande regels te overtreden, maar door nieuwe regels te volgen. Zij werken volgens de volgende uitgangspunten:

• De macht is aan de klant. Die kan zich wereldwijd verstaanbaar maken en direct invloed uitoefenen op immense organisaties
• Mensen kunnen elkaar over ter wereld vinden en zich achter je scharen- maar ze kunnen zich ook tegen je keren.
• De massamarkt is dood, en vervangen door een massa niches
• Markten vragen om gesprekken. Dat betekent dat een hedendaagse organisatie niet langer afhankelijk is van marketing, maar van het in gesprek zijn.
• De economie die gebaseerd was op schaarste is veranderd in een economie die gebaseerd is op overvloed. Zeggenschap over distributie is niet langer een garantie voor meerwaarde of winst
• Klanten de mogelijkheid geven met je samen te werken -producten te ontwikkelen, te distribueren, op de markt te brengen, en te ondersteunen- zorgt voor een meerwaarde in de hedendaagse markt
• Op dit moment zijn de succesvolste ondernemingen netwerken die met heel weinig investering toch groot kunnen worden, en de platforms die de basis vormen die netwerken.
• Het beschikken over de oliepijpleidingen, mankracht, producten en zelfs intellectueel eigendom is niet langer de sleutel tot succes.

Uitgangspunten die langzaam worden overgenomen door andere organisaties. Er valt veel te leren van Google. Belangrijk is het de regel "Je slechtste klant is je beste vriend"en "je beste klant is je partner"

Je zult dus moeten communiceren met je klanten. Belangrijk daarbij is:

• Markten zijn gesprekken.
• Markten bestaan uit mensen, niet uit demografische sectoren.
• Gesprekken tussen mensen moeten menselijk klinken. Ze worden gevoerd met de menselijke stem.
• Of je nu informatie, een mening, een standpunt, afwijkende argumenten of geestige opmerkingen uitspreekt, de menselijke stem is van nature open, natuurlijk, eerlijk en niet gekunsteld.
• Mensen herkennen elkaar als zodanig door de klank van die stem
• Dankzij internet kunnen mensen met elkaar in gesprek gaan op een manier die domweg niet mogelijk was in het tijdperk van de massamedia.

Mijn nieuwe gesprek is vandaag begonnen.......

Improvu aan de slag

IMPROVU: met opgestroopte mouwen en een hands-on mentaliteit aan de slag

Wilt u uw bedrijfsprocessen en -resultaten aantoonbaar verbeteren? IMPROVU kan u daarbij helpen. Door op een gedegen manier te werken aan concrete verbeteringen in processen, structuren en systemen. Maar ook door aandacht te besteden aan gedragsverandering van uw medewerkers en door het ontwikkelen van hun talenten.
Maar verwacht van ons geen urendurende managementmeetings en vuistdikke rapporten. Want verbeteren – en soms veranderen – is vooral ook doen. En dus gaan we, met opgestroopte mouwen en een hands-on mentaliteit, graag voor u aan de slag. Zo maken we, samen met u, deze verbeteringen waar.

Dat is het bericht dat op de website van Improvu (http://www.improvu.nl/) te vinden is. Maar hoe gaat zo'n adviestraject nu in zijn werk? Waar liggen de accenten?

Allereerst dient het management van een onderneming duidelijk te weten in welke richting zij het bedrijf wil sturen. Dat kan alleen als de missie en visie van het bedrijf helder is. En daar ligt dan ook het eerste aandachtspunt van Improvu. Als deze items duidelijk zijn, dan wordt de tweede stap gezet. Hierbij wordt ook het middenkader betrokken:
Het bepalen van de Kritische SuccesFactoren en de Performance Indicators. Met deze twee wordt duidelijk waar de aandachtspunten liggen, en welke eisen gesteld worden. Je bepaalt waar je nu staat, en je bepaald ook waar je wilt staan (IST en SOLL)

En daarna kun je pas effectief de werkvloer op om in een gericht stappenplan met de nadruk op 5S (orde en netheid) en Kaizen (verbeterteams) aan de slag te gaan.

Een effectieve manier van aanpakken.